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　　下一个环节维度是两个要素的夹杂物：业绩尺度和问责制。业绩尺度包罗诸如员工应对什么工做负如何的义务，预期的产质量量程度是什么，以及顾客对劲度的预期程度是什么。问责制指企业中让应负义务员工对他们所做或未做的工作担任的流程。

　　中型公司如贝尔卡特食物公司也能成功办理文化这一主要要素。该公司是一个家族企业，已运营了100多年，其营业沉点之一是罐拆成熟的食用橄榄，并通过零售商正在全美国进行发卖。该公司是美国最大、世界第二大食用橄榄出产商。该家族企业的第三代带领者蒂姆·卡特（Tim Carter）和贾德·卡特（Jud Carter），竭尽勤奋创制和维持一个员工正在这里能感应受卑沉，同时也有乐趣的。贾德和蒂姆及整个高层办理团队一曲以来都采用政策做公司运营，任何员工都能够向他们提问。

　　正在另一些公司，如Smartmatic（斯玛特玛蒂克公司，一家委内瑞拉的公司）、强生公司和通用电气，员工不只对完成方针担任，并且对其行为要取公司价值不雅分歧担任。雷同地，我们曾经帮帮一些客户制定了成长企业文化的办法，让员工对恪守主要的企业价值不雅担任，并将其做为公司绩效办理系统的一个构成部门。

　　虽然很容易找到像星巴克公司、美国西南航空公司和贝尔卡特食物公司这类注沉员工的公司，但同样也很容易看到那些看待员工存正在问题的组织，凡是这些组织人员流动率很是高。相反，若是组织成功地让员工感受遭到注沉（无论通过什么体例），那么人员流动率会相对较低。（我们不单愿暗示员工导向做得差是惹起人员流动的独一缘由，但它凡是是一个主要要素。）例如，正在一家营收规模为1亿美元的公司，员工表达了对将来的良多担忧，他们感受高级办理层之下都是二等。人才流失得不到节制，不只发生正在初级别员工中，也发生正在办理团队的中。

　　公司若何对待本人的顾客或客户，以及员工的对顾客和客户的见地都很主要，这对公司若何运营有深远影响，从而影响公司的成功。

　　很多组织现正在曾经认识到企业文化对本人的成功很主要。所以，它们凡是会明白地表达出本人的文化是什么或该当是什么，例如，一个企业的价值不雅陈述可能是：我们注沉速度、矫捷性、创制性、员工敬业度、诚笃和正曲，我们悔恨权要从义取权要。

　　正在公司，蒂姆掌管每月一次的全员大会，会议期间，任何员工都能够取他或高层办理团队的其他一路会商任何问题。最初，公司有以不寻常的体例庆贺高层办理人员华诞的保守。正在位于加利福尼亚州康宁的工场，贾德的华诞是每年一度的盛事，员工总将华诞庆贺勾当办得超越上一年。多年来，华诞派对举办了各类勾当，从出格为该场所创做的歌曲到每小我都“穿得像贾德”（穿戴卡其色的裤子和蓝色的工做衬衫，配上红色假发代表他的红发）。所有这些勾当和运做体例都有帮于传达公司对员工的注沉。公司以员工为导向的企业文化正在家族带领者——蒂姆的儿子蒂姆·T·卡特（Tim T。Carter）当CEO时得以延续。

　　（1）正在企业内部，人们若何对待本人的岗亭脚色；（2）员工感遭到的本人岗亭脚色的主要程度若何。

　　特别，我们颁发的研究演讲曾经确定了五大环节维度（或文化变量），它们间接对组织的成功发生影响，正如正在“环节”财政业绩演讲中丈量的成果。这些范畴包罗以顾客或客户为导向，以员工为导向，绩效取问责尺度，努力于立异取改变和我们称之为“过程导向”的术语。

　　关于流程若何推进组织成功有很多案例。例如，福特汽车公司（Ford Motor Company）正在20世纪晚期成功的环节不是汽车本身，而是由亨利·福特（Henry Ford）成立的拆卸线。雷同地，而是因为通过正在线订购电脑的流程，规避了保守发卖中的“两头商”。最初，沃尔玛公司成为从导市场的零售商是由于它的物流和消息系统，而不是它售卖的产物，由于这些产物取凯马特公司售卖的产物是不异的！

　　雷同地，星巴克公司的文化对员工付与极其主要的价值，员工被视做“合股人”。星巴克公司利用各类各样的东西办理它的文化，包罗关于焦点价值的正式声明，这正在星巴克公司的网坐上能够看到。

　　美国西南航空公司的文化也对其员工影响庞大。虽然其他航空公司可能供给更高的薪水，可是西南航空公司仍能留住员工是由于其强调员工的价值，现实上，员工被视为内部顾客。这一价值不雅归功于公司的前CEO赫布·凯莱赫（Herb Kelleher），他以搞怪和热切鞭策文娱化著称。该公司有良多打算，包罗每月之星（Star of the Month，将获者小我简介放正在公司网坐上）以及它的年度项盛宴，目标是承认员工对公司成功做出的贡献。

　　文化的第二个环节范畴是员工持有的对本人和组织内部其他人的见地。也如以顾客为导向那样，该维度包罗两个构成部门？。

　　例如，正在一家营收规模为1亿美元的组织，企业从或创业者表面上支撑需要的，率领公司将来。然而，当需要改变公司的规划流程、产物线、布局（包罗授予其办理团队更多决策权）及企业文化时，他却暗示否决并继续按老套干事，曲至他的企业起头丢失市场份额。当丧失发生时，他高层办理团队，并正在数年以内两次改换高层办理人员。

　　业绩尺度和问责制是（或者至多该当是）一个硬币的两面。然而，正在实践中良多组织具备明白的业绩尺度，却没有放置应负义务的员工。

　　文化的最初一个维度是我们称之为“以过程为导向”的术语。有些组织相信营业流程，而另一些组织则厌恶流程。成长中的组织需要各类各样的流程做为根本设备的一部门，以扩大规模，并继续健康成长。这些流程包罗沟通流程、决策流程、规划流程及很多其他流程。

　　正在有些公司，员工认为他们的职责仅仅是按时来上班。正在其他一些公司，员工对完成方针担任，这将有帮于组织完成它的。有时问责制的定义可能被，正如正在一家营收规模为3500万美元的高科技制制企业中那样，有注沉“勤奋”的保守。跟着时间的推移，员工也认为勤奋意味着一天破费9~10个小时正在工做上，却不管正在这个时段内做什么。员工凡是很早来工做且从不鄙人午5点之前下班（若是可能，一曲待到5点半），这是他们表示勤奋的体例。虽然公司有很多员工正在“工做”，可是他们很难完成本人的方针，由于员工注沉的业绩尺度是不该时宜的。

　　第四个主要的文化要素是公司若何对待立异取改变及若何应对。成持久的组织采取改变，将其做为公司的体例，正在进行需要的转型时会较少的坚苦。

　　一些公司会做出很多勤奋来满脚员工的需求，让他们感应本人被注沉。最极端的环境是这些组织针对其他公司成长出强大的合作性团队，以至正在统一个公司内部的部分之间展开合作；而另一个极端是，正在有些公司员工被看做可替代品。正在这两个极端之间，正在有些公司中，员工被看做贵重的资产（他们本人及每小我），可是正在另一些公司中，员工被看做二等。

　　有些组织否决流程，由于它们认为流程等同于权要从义。然而，流程是避免公司正在成长中不顺所必备的。